Почему собственнику нужен управляющий, который управляет, а не требует управления

Стили управления клиникой:

Ответ кроется в трех ключевых проблемах:
1. Несоответствие стиля управления задачам клиники
2. Страхи собственника, коренящиеся в психологии контроля
3. Отсутствие системного подхода к делегированию

По данным исследования Harvard Business Review (2023), 73% владельцев малого и среднего бизнеса в сфере здравоохранения признаются, что тратят более 60% рабочего времени на контроль управляющего вместо стратегического развития. Почему так происходит?

Парадокс управляющего, которым нужно управлять

Время чтения 4 мин.

Разберем каждую на примерах исследований и теорий управления

Стили управления: Почему «авторитарный» и «либеральный» не работают

Авторитарный стиль

2

Либеральный стиль

1

Управляющий здесь — лидер, который сочетает стратегическое мышление с операционным контролем. Он действует в рамках четко обозначенных целей (например, снижение времени ожидания пациентов на 20% за квартал) и имеет право принимать решения. По данным McKinsey, клиники с таким подходом на 34% чаще показывают рост прибыли.

Демократический стиль (идеальная модель)

3

Противоположная крайность — управляющий, которому делегируют все полномочия без четких KPI и границ ответственности. Как показало исследование Gallup (2022), в 58% случаев это приводит к хаосу: сотрудники не понимают, кому подчиняться, а собственник вынужден вмешиваться.

Собственник, привыкший единолично принимать решения, часто нанимает управляющего-исполнителя, а не лидера. Такой управляющий превращается в «посредника», который лишь передает указания, не имея полномочий для изменений. По теории *Дугласа Макгрегора (Теория X и Y)*, это отражает убеждение, что сотрудники ленивы и неамбициозны. Результат: управляющий ждет инструкций, а клиника не развивается.

Психология собственника:

Почему мы боимся отпустить контроль

Синдром «спасателя»

2

Выученная беспомощность

1

Согласно когнитивному искажению, описанному Дэниэлом Канеманом, человек переоценивает свою способность влиять на события. Собственник верит, что микроменеджмент снижает риски, хотя на деле он увеличивает операционные издержки и выгорание.

Иллюзия контроля

3

Если предыдущие управляющие провалили задачи, у собственника формируется установка: «Никому нельзя доверять». Психолог Мартин Селигман в экспериментах показал: повторяющиеся неудачи заставляют людей отказываться от поиска решений даже при наличии ресурсов.

Психоаналитик Карен Хорни описывает это как *невроз «долженствования»*: собственник бессознательно убежден, что только он может спасти клинику от краха. Это приводит к гиперопеке управляющего и страху делегировать реальные полномочия.

Как должен работать управляющий:

4 принципа из практики успешных клиник

Система SMART-целей вместо точечных указаний

2

Принцип «двух пилоток» в принятии решений

1

Вместо вопроса «Почему ты это сделал?» используйте формат: «Какие варианты решения ты рассматривал? Что помешало добиться цели?». Это развивает критическое мышление управляющего.

Обратная связь, а не контроль

4

3

Прозрачная отчетность через цифровые инструменты

Внедрение систем отчетности позволяет собственнику видеть ключевые метрики (выручка, нагрузка на врачей, рейтинг услуг, оставаемость и NPS) в режиме реального времени без ежедневных совещаний.

Авторы книги «Сделано, чтобы прилипать» Чип и Дэн Хиз советуют: определите, в каких сферах управляющий действует автономно (например, подбор среднего персонала), а где требуется ваше согласование (например, закупка оборудования дороже 1 млн руб.).

Управляющий получает не расплывчатые задачи («Улучши сервис»), а конкретные KPI:

Увеличить NPS (индекс лояльности пациентов) с 75 до 85
Увеличить оставаемость пациентов после первичного приема на 12%

Исследование Deloitte (2021) подтверждает: четкие цели повышают ответственность управляющего на 40%.

До 2022 года основатель клиники лично утверждал график дежурств и закупку расходников. После внедрения изменений:

Управляющий получил бюджет на операционные расходы и право нанимать персонал;
Собственник переключился на открытие нового филиала;
Прибыль выросла на 34% за год, а текучесть кадров снизилась на 24%.

Кейс: Как клиника «X» перестала управлять управляющим

Что сработало:

Ежеквартальные стратегические сессии вместо ежедневных отчетов

Внедрение OKR (Objectives and Key Results) для управляющего

Тренинги по коммуникациям и эмоциональному интеллекту для снижения микроменеджмента

Как выбрать управляющего, который не потребует контроль

Тест на проактивность

2

Оценка навыков работы с данными

1

По шкале Big Five ищите высокий уровень *добросовестности* и *открытости опыту*.

Психологическая устойчивость

3

Управляющий должен уметь читать финансовые отчеты и использовать данные для решений

Задайте вопрос: «Опишите случай, когда вы изменили процесс в клинике без указания сверху». Правильный ответ включает анализ проблемы, действия и результат

Доверяйте, но верифицируйте*. Используйте цифровые метрики, а не ежедневные расспросы
Ошибки — часть роста*. Разрешите управляющему ошибаться в рамках выделенного бюджета
Инвестируйте в обучение. Курсы по управлению в здравоохранении (например, *Johns Hopkins University) окупятся многократно

Вывод: Перестаньте быть «родителем» для управляющего

Как писал Питер Друкер: «Эффективный руководитель делает так, чтобы обычные люди делали необычные вещи». Ваша задача — создать систему, где управляющий станет вашим союзником, а не «ребенком», за которым нужно следить.

Понравились статьи? 
— Подпишитесь на рассылку, и получайте новые статьи раньше всех

Оказание экстренной медицинской помощи на амбулаторном приёме